Jak obniżyć koszty produkcji bez pogorszenia jakości?
Rosną ceny materiałów, energii i pracy, a klient nie zawsze zaakceptuje proporcjonalną podwyżkę ceny. Firma zaczyna więc szukać oszczędności. Najprostsza odpowiedź brzmi: kupować taniej, ograniczyć zatrudnienie albo zmniejszyć wydatki na utrzymanie maszyn. Problem w tym, że źle przeprowadzone cięcia mogą obniżyć jakość, zwiększyć awaryjność i ostatecznie podnieść koszt wytworzenia.
Dlatego pytanie jak obniżyć koszty produkcji powinno zaczynać się od zrozumienia, za co firma rzeczywiście płaci w procesie. Część kosztów tworzy wartość dla klienta, a część jest skutkiem strat: braków, poprawek, oczekiwania, przestojów, nadmiernych zapasów, zbędnego transportu, niepotrzebnych operacji albo niewykorzystanej zdolności.
Redukcja kosztów bez pogorszenia jakości nie polega więc na mechanicznym obcinaniu budżetu. Chodzi o zmniejszenie kosztu wykonania dobrej sztuki poprzez lepszy przepływ i ograniczenie pracy, materiału oraz czasu, które nie przynoszą wartości.
Jeżeli chcesz przeanalizować strukturę kosztów i straty na przykładzie własnego zakładu, w EkspertOnline możesz wybrać eksperta z doświadczeniem w zarządzaniu produkcją i optymalizacji procesów i omówić konkretny problem firmy. Jeśli chcesz wcześniej zobaczyć, jak wygląda współpraca, sprawdź jak działa EkspertOnline.
Jak obniżyć koszty produkcji, nie zaczynając od cięcia jakości?
Najpierw trzeba rozdzielić koszt konieczny do wytworzenia produktu od kosztu strat procesu. Materiał zgodny ze specyfikacją, właściwa operacja technologiczna czy kontrola wymagana przez klienta mogą być konieczne. Ponowne wykonanie wadliwej partii, godzina oczekiwania operatora na materiał albo produkowanie elementów, których nikt jeszcze nie potrzebuje, generują koszt bez odpowiadającej mu wartości.
Dlatego zamiast pytać wyłącznie „co możemy kupić taniej?”, warto zapytać:
- gdzie zużywamy materiał, który nie staje się dobrym wyrobem,
- gdzie płacimy za czas maszyny lub pracownika, ale produkt nie przesuwa się dalej,
- które operacje trzeba wykonywać ponownie,
- gdzie tworzymy zapas większy niż potrzebny do stabilnego przepływu,
- które postoje i przezbrojenia zabierają najwięcej dostępnego czasu,
- gdzie wykorzystujemy drogi zasób do czynności, które można wykonać prościej.
Takie spojrzenie przesuwa redukcję kosztów z księgowego „cięcia” na poprawę procesu.
Rekomendowani eksperci:
Najpierw policz koszt dobrej sztuki
Koszt na godzinę albo koszt pojedynczej operacji może prowadzić do błędnych decyzji, jeżeli nie uwzględnia jakości i przepływu. Maszyna może mieć niski koszt godzinowy, ale generować dużo braków. Inna może być droższa, lecz wytwarzać produkt szybciej i stabilniej.
Dlatego przy analizie jak obniżyć koszty produkcji warto patrzeć na koszt dobrej sztuki, partii lub zlecenia, które faktycznie może zostać sprzedane.
Jeżeli z 1000 wyprodukowanych elementów 80 trzeba zezłomować, firma ponosi koszt materiału, energii, czasu maszyny i pracy dla wszystkich 1000, ale wartość sprzedażową tworzy tylko część zgodna z wymaganiami. Jeszcze droższe mogą być poprawki, gdy wadliwy produkt ponownie zajmuje zdolność kluczowych stanowisk.
1. Ogranicz braki i poprawki
Jakość nie jest przeciwieństwem oszczędności. Stabilniejszy proces może jednocześnie obniżyć koszty i poprawić jakość.
Braki oznaczają utracony materiał i czas. Poprawki dodatkowo angażują ludzi i maszyny, zwiększają produkcję w toku oraz mogą opóźniać inne zlecenia. Jeżeli wada jest wykrywana dopiero pod koniec procesu, firma poniosła już koszty wcześniejszych operacji.
Warto więc mierzyć nie tylko procent braków, ale także koszt braków i poprawek według produktu, przyczyny, operacji oraz miejsca wykrycia. Szczególny priorytet powinny mieć problemy powtarzalne oraz te, które wykorzystują zdolność zasobu ograniczającego cały proces.
2. Zmniejsz koszt przestojów
Nie każda minuta postoju ma taką samą wartość ekonomiczną. Jeżeli urządzenie ma duży zapas zdolności, część straconego czasu może nie wpływać na wynik całego zakładu. Jeżeli stoi zasób krytyczny, firma może tracić możliwość wykonania sprzedaży w danym okresie.
Dlatego analiza przestojów powinna łączyć czas, przyczynę i wpływ na przepustowość. Pomocne są tutaj wskaźniki OEE i ich wdrożenie, ponieważ pozwalają rozdzielić straty dostępności, wydajności i jakości.
Nie chodzi jednak o maksymalizowanie OEE każdej maszyny. Celem jest ograniczenie tych strat, które rzeczywiście podnoszą koszt dobrej sztuki lub ograniczają wynik całego procesu.
3. Skróć przezbrojenia tam, gdzie naprawdę kosztują
Długie przezbrojenia zmniejszają czas dostępny na produkcję i mogą skłaniać firmę do tworzenia dużych partii. Duże partie ograniczają liczbę zmian asortymentu, ale jednocześnie zwiększają zapasy, produkcję w toku i ryzyko wyprodukowania więcej, niż jest aktualnie potrzebne.
Warto sprawdzić, które czynności można wykonać jeszcze podczas pracy urządzenia, co można przygotować wcześniej oraz czy narzędzia, materiał i dokumentacja są dostępne przed zatrzymaniem maszyny.
Skrócenie przezbrojenia ma szczególną wartość na zasobie, którego zdolność ogranicza produkcję. Jeżeli chcesz ustalić, gdzie znajduje się takie ograniczenie, rozwinięciem tematu jest artykuł wąskie gardło w produkcji – jak je znaleźć i usunąć.
4. Nie produkuj wcześniej i więcej tylko po to, żeby maszyny pracowały
Nadprodukcja może poprawiać lokalne wykorzystanie zasobu, ale zwiększać całkowity koszt systemu. Firma zużywa materiał wcześniej, zajmuje przestrzeń, finansuje zapas i zwiększa liczbę produktów oczekujących na dalsze operacje.
Jeżeli kolejny etap nie jest w stanie przyjąć dodatkowej produkcji, większa wydajność wcześniejszego stanowiska nie zwiększa liczby gotowych wyrobów. Powiększa tylko kolejkę.
To jeden z powodów, dla których Lean Manufacturing w zarządzaniu produkcją koncentruje się na eliminacji marnotrawstwa i przepływie, a nie wyłącznie na maksymalnym wykorzystaniu każdego zasobu.
5. Zmniejsz zapasy i produkcję w toku bez destabilizacji procesu
Zapas wiąże kapitał, zajmuje powierzchnię i generuje koszty obsługi. Jednocześnie zbyt agresywne obniżenie zapasu może zwiększyć ryzyko zatrzymania produkcji.
Dlatego nie należy ustalać jednego celu redukcji dla wszystkich materiałów i produktów. Innego poziomu ochrony wymaga komponent o długim i niestabilnym czasie dostawy, a innego materiał dostępny lokalnie w ciągu jednego dnia.
Podobnie jest z produkcją w toku. Jeżeli pomiędzy operacjami znajdują się duże kolejki, trzeba sprawdzić, czy są potrzebnym buforem, czy skutkiem nierównowagi zdolności i niewłaściwego uruchamiania zleceń.
6. Popraw planowanie, zanim zwiększysz zatrudnienie i liczbę zmian
Koszt nadgodzin, dodatkowych zmian i pracy weekendowej może być skutkiem rzeczywistego braku mocy. Może jednak również wynikać z niestabilnego harmonogramu, częstych zmian priorytetów, złej kolejności zleceń albo zbyt wielu przezbrojeń.
Jeżeli zakład regularnie nadrabia plan nadgodzinami, warto sprawdzić, czy zapotrzebowanie jest prawidłowo bilansowane z realną zdolnością. Ten problem rozwija planowanie i harmonogramowanie produkcji.
Dobra decyzja kosztowa powinna odróżniać trwały brak zdolności od kosztu chaosu organizacyjnego.
7. Zmniejsz zużycie energii tam, gdzie nie tworzy produkcji
Energia jest istotnym składnikiem kosztu w wielu procesach, ale sama wymiana urządzeń na bardziej energooszczędne nie jest jedyną możliwością poprawy.
Warto sprawdzić czas pracy bez produkcji, postoje z pozostawionymi urządzeniami w pełnym trybie pracy, nieszczelności instalacji sprężonego powietrza, niepotrzebne grzanie lub chłodzenie, parametry procesu oraz kolejność uruchamiania energochłonnych operacji.
ISO 50001 opiera zarządzanie energią na systematycznym pomiarze i poprawie wyniku energetycznego. W praktyce oznacza to, że oszczędności powinny wynikać z danych o zużyciu i procesie, a nie tylko z ogólnego polecenia „zużywajmy mniej energii”.
8. Sprawdź, czy kosztowna operacja naprawdę musi wyglądać tak samo
Część kosztów wynika z historycznego sposobu wykonania produktu. Proces został kiedyś zaprojektowany, a później nikt nie wrócił do pytania, czy każda operacja, tolerancja, kontrola lub transport nadal są potrzebne.
Nie oznacza to obniżania wymagań klienta. Chodzi o rozdzielenie wymagań rzeczywistych od działań, które firma wykonuje z przyzwyczajenia.
Przegląd procesu może ujawnić podwójną kontrolę, zbędne przemieszczanie, wielokrotne przepisywanie danych, niepotrzebne pakowanie międzyoperacyjne albo wykorzystanie drogiej technologii tam, gdzie wystarczyłaby prostsza.
Jak obniżyć koszty produkcji krok po kroku?
Najskuteczniejsze projekty kosztowe nie zaczynają się od listy przypadkowych oszczędności. Najpierw trzeba zbudować bazę kosztową i wskazać miejsca o największym potencjale.
1. Wybierz produkt, rodzinę produktów albo proces
Nie analizuj całej fabryki jednocześnie. Zacznij od obszaru o wysokim koszcie, dużym wolumenie, niskiej marży albo istotnych problemach jakościowych.
2. Rozbij koszt na główne składowe
Sprawdź materiał, pracę, czas maszyn, energię, braki, poprawki, przezbrojenia, przestoje, transport, zapasy i inne istotne elementy.
3. Oddziel koszt tworzący wartość od kosztu strat
Nie każda pozycja może zostać usunięta. Szukaj przede wszystkim kosztów powtarzalnych, które nie są potrzebne do spełnienia wymagań klienta.
4. Ustal przyczynę największych strat
Jeżeli braki odpowiadają za dużą część kosztu, znajdź dominujące wady i ich źródła. Jeżeli problemem są nadgodziny, sprawdź obciążenie, harmonogram i przepływ. Jeżeli koszt rośnie przez postoje, ustal ich przyczyny i wpływ na przepustowość.
5. Wybierz zmianę i określ oczekiwany efekt
Każde działanie powinno mieć mierzalny cel: mniej braków, krótsze przezbrojenie, mniej godzin postoju, mniejszy WIP, niższe zużycie materiału lub energii.
6. Sprawdź wpływ na jakość i terminowość
Oszczędność nie jest sukcesem, jeżeli po jej wdrożeniu rosną reklamacje, poprawki albo opóźnienia. Koszt trzeba oceniać razem z jakością, przepustowością i obsługą klienta.
7. Utrwal zmianę
Jeżeli rozwiązanie działa, powinno zostać zapisane w standardzie pracy, parametrach procesu, planowaniu albo systemie raportowania. Bez tego po kilku tygodniach proces może wrócić do poprzedniego sposobu działania.
Poznaj ekspertów, którzy dołączyli do EkspertOnline ostatnio:
Jakich kosztów nie warto ciąć w pierwszej kolejności?
Nie ma uniwersalnej listy kosztów „nietykalnych”, ale szczególnej ostrożności wymagają wydatki, których ograniczenie zwiększa ryzyko awarii, wad lub utraty stabilności procesu.
Przykładem może być prewencyjne utrzymanie urządzeń krytycznych, kontrola istotnych parametrów jakościowych, szkolenie operatorów przy wymagającym procesie czy zapas zabezpieczający komponent o bardzo niestabilnej dostawie.
Redukcja takich kosztów może szybko poprawić wynik miesiąca, ale później wygenerować znacznie większy koszt awarii, reklamacji lub zatrzymania produkcji.
Jak sprawdzić, czy oszczędność jest rzeczywista?
Każdy projekt powinien mieć punkt odniesienia. Jeżeli firma skraca przezbrojenie, trzeba porównać czas przed i po zmianie oraz sprawdzić, czy odzyskana zdolność została rzeczywiście wykorzystana. Jeżeli zmniejsza braki, należy policzyć nie tylko procent wad, ale także wartość zaoszczędzonego materiału i czasu.
Trzeba również uważać na przesuwanie kosztu. Tańszy materiał może zwiększyć liczbę reklamacji. Mniejsza obsada może zwiększyć nadgodziny. Redukcja zapasu może podnieść liczbę zatrzymań. W takich przypadkach koszt nie znika – pojawia się w innym miejscu.
Dlatego odpowiedź na pytanie jak obniżyć koszty produkcji powinna obejmować całkowity efekt ekonomiczny zmiany, a nie tylko jedną pozycję budżetu.
Od czego zacząć redukcję kosztów produkcji?
Wybierz jeden produkt albo proces o istotnym znaczeniu finansowym i policz pięć rzeczy:
- koszt materiału przypadający na dobrą sztukę,
- koszt braków i poprawek,
- czas przestojów i przezbrojeń,
- wielkość produkcji w toku i zapasów,
- wykorzystanie zasobu, który ogranicza przepustowość.
Następnie wybierz dwie lub trzy największe straty i oszacuj ich roczną wartość. To pozwala odróżnić działania mające realny wpływ na wynik od drobnych oszczędności, które pochłaniają dużo uwagi.
Jeżeli problem obejmuje kilka etapów i nie wiadomo, od czego zacząć, warto spojrzeć szerzej na produkcję i cały proces zarządzania produkcją i optymalizacji procesów.
Najważniejsza zasada jest prosta: obniżaj koszt strat, a nie wartość produktu dla klienta. Wtedy redukcja kosztów może iść w parze z poprawą jakości, terminowości i przepustowości.
Aktualności
FAQ – dla tematu jak obniżyć koszty produkcji
Jak obniżyć koszty produkcji bez zwalniania pracowników?
Najpierw warto przeanalizować braki, poprawki, przestoje, przezbrojenia, nadprodukcję, zapasy, zużycie materiałów i energii oraz organizację przepływu. W wielu procesach część kosztu można ograniczyć przez eliminację strat bez zmniejszania zatrudnienia.
Czy poprawa jakości może obniżyć koszty produkcji?
Tak. Mniej wad oznacza mniej zużytego materiału, poprawek, ponownej pracy, kontroli i reklamacji. Szczególnie duży efekt daje ograniczenie wad wykrywanych późno, po wykonaniu wielu kosztownych operacji.
Jakie straty najbardziej zwiększają koszt produkcji?
Zależy to od procesu. Często istotne są braki i poprawki, przestoje, długie przezbrojenia, nadprodukcja, nadmierne zapasy, oczekiwanie, zbędny transport oraz praca wykonywana ponownie.
Czy OEE pomaga obniżać koszty?
Może pomóc zidentyfikować straty dostępności, wydajności i jakości, ale sam wynik OEE nie wskazuje automatycznie najbardziej opłacalnego działania. Trzeba połączyć straty z ich wartością ekonomiczną i wpływem na przepustowość.
Czy zmniejszenie zapasów zawsze obniża koszty?
Nie. Nadmierny zapas generuje koszt, ale zbyt niski może zwiększać ryzyko zatrzymania produkcji. Poziom zapasu powinien uwzględniać zmienność popytu, dostaw i znaczenie danego materiału dla procesu.
Jak obniżyć koszt materiałów bez pogorszenia jakości?
Nie tylko przez negocjowanie ceny zakupu. Warto ograniczać braki, odpady, nadmierne zużycie, straty przy uruchomieniu i niewłaściwe parametry procesu. Zmiana samego materiału powinna być poprzedzona oceną wpływu na produkt i proces.
Czy Lean Manufacturing służy redukcji kosztów?
Lean koncentruje się na tworzeniu wartości i eliminacji marnotrawstwa. Ograniczenie czynności, które zużywają zasoby bez tworzenia wartości dla klienta, może prowadzić do obniżenia kosztu i poprawy przepływu.
Od czego zacząć, gdy nie wiemy, gdzie powstają największe koszty?
Od jednego ważnego produktu lub procesu. Trzeba rozbić jego koszt na główne składowe, wskazać największe straty i ustalić ich przyczyny. Dopiero potem warto wybierać projekty oszczędnościowe.
Źródła
ISO — ISO 50001 Energy Management
Lean Enterprise Institute — Lean Thinking and Practice